充分利用现有零部件制造商、材料供应商资源，基于标准化作业流程，提高资源保障能力，降低采购成本，实现精细化管理。

大宗原材料市场长期被少数材料供应商把控，巨大的需求与稳定的供应之间的碰撞，既是机遇也是挑战，采购企业不仅要降低采购成本，还要保证材料及零部件质量的稳定。

遵循这七个步骤，可以帮助企业有效规避采购风险，实现整个产业链上采购与生产的高度协同。

本文以合资汽车制造商A公司为例，其材料集中采购充分利用已有的零部件及材料供应商资源，以标准化作业流程为基础，发挥产业链各方优势，提高资源保障能力，降低采购成本，在降低成本、实现精细化管理的同时，确保价值链前端的竞争优势。

通过与钢厂、塑料厂、石化企业等合作，整个价值链高度协同，形成全产业联盟，实现原材料的稳定供应和品质保障。将价值链、实体链、信息链有机结合，实现原材料的深度业务合作，并提前联合开发技术，发挥各领域的专业优势，最大化发挥协同效应，提高各供应链企业的沟通效率，进一步巩固A公司在供应链上的竞争优势。

最终为A公司完成中期经营计划（MTP）的战略规划奠定坚实的基础花都区废铝回收公司，实现主机厂、零部件供应商、材料供应商的共赢。

第一步

总体思路与体系框架

1. 总体思路是充分利用现有资源

A公司进行物资集中采购，是基于整个供应链的自愿、共赢，充分利用现有的社会资源，以最小的投入实现整个价值链的产出最大化；构建合理的供应商平台；通过对整个供应链进行虚拟管理，建立适合A公司实际情况的物资集中采购体系。

系统分为几个工作模块，包括BOM（物料清单）管理、价格管理、市场管理、本地开发管理、规则和流程管理、资源管理、成本降低管理、评估管理。

项目管理作为物资集中采购制度的主要工具，被广泛应用于各个方面。

A公司结合中国国情和物资供应商实际情况，与物资供应商展开全面战略合作和全方位党建活动，通过高层领导和党组织的参与，有效提升了基础业务问题解决速度和集中采购执行效率花都区废铝回收公司，有效加强了对集中采购体系的支持。

2.物资采购部牵头构建体系框架

物资采购部牵头成立A公司物资集中采购核心小组，作为集中采购体系的核心，物资采购部负责维护体系的正常运行，包括介入与物资供应商、贸易商、加工商的价格谈判，制定规则和流程，协调规则和流程的实施，组织培训和考核，组织物资供应商、贸易商、加工商、零部件供应商之间信息共享，协调各环节纠纷，降低体系成本，推动体系优化等。

物资集中采购以全要素清单数据库实时更新为中心，以新车承包、国产化推进、业务集中拓展为主要输入模块群，以资源管理、价格管理、成本降低管理为输出模块群，实现物资集中采购全生命周期的输入与输出，实现物资集中采购的群体效益、规模效益。

物资集中采购不改变现有的物流和资金流，物资供应商发货给贸易商；贸易商负责运输、配送物资给加工商；加工商建立安全库存，按照配件供应商的订单要求加工，并交付给配件供应商；配件供应商将物资加工成配件后销售给A公司。所有涉及产权转移的上下游环节均进行物资款直接结算，A公司通过采购配件向配件供应商支付物资款。

第 2 步

打造集中采购物资供应商平台

合资初期，大部分材料均从国外进口，由外商主导外包和选择供应商，没有专门的材料供应商平台。随着合资业务的深入和市场环境的变化，采购方需要建立自己的材料供应商平台。并具备独立签发合同的能力。为此，材料采购部构建了适应发展需要的供应商关系管理系统。

A公司集中物料采购供应商平台是基于SRM（供应商关系管理）系统进行构思、搭建及日常管理，通过外企与A公司在物料认证、体系及产品质量（Q）、成本（C）、研发（D）、供应（D）、服务（S）、财务风险综合评估等方面的合作，通过对供应商的培育与再培育，最终经采购委员会（PSSC）批准，建立符合A公司集中采购模式的供应链业务平台。

在建设集中采购供应商平台的同时，为不断提升物资供应商平台的综合竞争力，满足A公司快速发展的要求，物资采购部每月对物资供应商进行一次综合QCDDS评估，得出各物资供应商的实际供应水平并确定其综合供应能力。

另一方面，定期将综合、分项评价结果、问题点、改善通知等通报材料供应商，以便其制定针对性的纠正措施，不断改进，实现良性循环。

以钢铁为例，A公司成立初期，钢铁基本依赖进口，物资采购部与宝钢集团通力合作，全面开展钢板国产化论证，通过QCDDS前期评估、供应商培育与再培育、PSSC审批，成功将宝钢集团纳入A公司内部生产及集采材料供应商平台，A公司通过与宝钢集团合作，成功规避了产量快速增加带来的缺货风险。

集采供应商平台为零部件供应商提供统一的材料价格和材料市场管理服务，以及预加工（钢板剪切）和物流配送服务。对钢板剪切和物流配送进行整体规划和顶层设计，引入剪切中心（即集采加工厂），由剪切中心负责钢卷的拆包、剪切和物流配送，实现本地化、定制化、高效化。以专业化的方式为零部件供应商提供钢板剪切和物流配送服务。

步骤3

物资集中采购、独立承包

拓展集中采购业务

最初，外商主导承包和供应商选择，A公司并未参与主导承包，仅在试验材料调配方面给予配合，近几年，借助物资集中采购制度，物资采购部制定了独立的物资集中采购承包流程，经过多个月的不懈努力、艰苦奋斗，这一流程已制度化并付诸实践。

通过不断完善和规范承包流程，所有新车材料承包由原来外商主导转变为物资采购部主导，新车承包逐渐成为物资采购部的日常业务。

1.扩大物资集中采购范围

借鉴钢铁集中采购（CSP）成功实施的优秀经验，并根据塑料、铝材采购业务的特点，对管理模式进行推演和调整，建立了塑料、铝材集中采购业务体系（CPP——塑料集中采购，CAP——铝材集中采购）。

在此基础上，公司向产业链延伸业务体系，推进并实施材料供应商所需基础原材料的集中采购（CRP-Raw）业务，A公司全价值链成本竞争力进一步提升。

2、参与集中采购的零部件供应商范围进一步扩大

根据A公司四个工厂产能战略布局，以及零部件供应商工厂地理条件，确定了原材料集中采购扩张三步策略。

首先，以花都生产基地为核心的华南区域，拥有非常完善、成熟的零部件配套体系，区域内有多家为A公司提供配套服务的零部件供应商，原材料集中采购首先以此区域内的零部件供应商为重点推进。

二是随着华南地区原材料集中采购稳步推进，以襄阳基地、郑州基地、大连基地为核心的中原北方区域原材料集中采购进一步开展。

三是华东区域作为华南地区与中原北部地区的连接地带，扩大了原材料集中采购活动的范围，推动华东区域原材料集中采购可以为其他两大区域的资源配套提供有力支撑。

步骤4

开展集中采购价格和市场行情管理

1.价格管理

物资采购部作为集中采购价格主管部门，主导物资供应商、贸易商、加工商之间的集中采购价格谈判、价格协议签订、价格发布等工作。

具体为：物资采购部与材料供应商协商材料价格，并通知贸易商；与贸易商协商物流费用，并将“材料价+物流价”最终价格通知加工商；与加工商协商加工仓储价格，并将“材料价+物流价”最终价格通知加工商；将“材料价+物流价+加工仓储价”最终价格通知配件供应商及公司配件采购部门；配件采购部根据物资采购放行价格与配件供应商结算材料款。

2. 市场管理

原材料价格水平易受市场价格状况（简称市况）影响而波动，A公司本着与零部件及材料供应商共担市场风险的原则，负责材料市场风险的统一预测与管控。

A公司物资采购部建立了物资定期市场分析及汇报机制，定期发布各采购行业价格信息，在一定程度上提高了市场管理水平，加强了对原材料市场走势的分析预测能力，更重要的是历史数据的沉淀和积累，为打造百年汽车企业打下了坚实的基础。

步骤5

实行集中采购，降低成本

1. 降低企业成本活动

第一是与供应商进行商务谈判降价，物资采购部根据全年集采物资需求总量，与物资供应商、贸易商、加工商进行谈判，从物资供应商处获得不同程度的降价。

二是份额管理。在集中采购中引入份额管理的概念，建立集中采购物资供应份额的分配和控制机制，如图1所示。

三是基础原材料集中采购（CRP）。化工原料、废铝CRP活动以A公司与材料供应商的集中采购业务为基础，充分利用A公司与基础原材料供应商的战略合作资源，以采购材料为桥梁和纽带，搭建材料供应商与基础原材料供应商三方合作平台，整合、调配三方所需资源，实现产业链下游向上游的业务延伸，进一步优化集中采购材料全价值链成本，最终提升A公司材料供应链体系全价值链成本竞争力。

2. 技术成本降低活动

一是材料国产化。由材料采购部和技术中心牵头，与国内领先材料供应商联合，集中采购原材料，用于自主研发和生产。在材料集中采购的全面推进下，钢板、塑料、铝材等均实现国产化采购，资源利用率明显提高，为资源稳定供应奠定了坚实基础。

二是规格整合优化，通过建立CFT（跨部门）团队对集采物料的规格进行整合优化，减少集采物料的规格，提高物料供应商的生产效率，降低生产成本，从而得到更具性价比的物料应用，实现集采价格优化。

第三是物料挑战，物料挑战由物料采购部和技术中心牵头，旨在优化整个供应链的制造流程，提高各个环节的生产效率，减少各个环节的材料投入和损耗，从而降低原材料成本。

四、废料回收：将零件生产过程中产生的废料集中回收返回材料供应商，利用供应商的专业技术实现废料的循环利用。

第 6 步

建立集中采购资源保障体系

1.集中采购配件清单集中精细化管理

零部件清单统一精细化管理以准确性、时效性为目标，清单以一级零部件供应商为目标窗口进行采集，分层汇总总成零部件信息项，包括零件编号、产地、材料、品牌、用量、磨损率等。研发设计部负责审核确认清单信息，确保信息准确可用。定期与供应商更新、确认清单信息，保持清单信息更新。完善详细的零部件清单统一精细化管理，为物资集中采购中挖掘降本案例提供可靠数据依据。

2.集中采购资源精细化管理

A公司逐步形成了一套精细化的资源管理办法，包括中期战略部署、成立资源保障团队、夯实资源保障机制等。

首先，材料采购每两年会进行一次大宗材料的中长期（5至10年）战略部署，部署内容包括：A公司承包策略规划及材料认证规划、中国主要汽车厂产能规划及材料需求计划、中国主要材料供应商产能规划、产能、品质分析、价格走势、A公司的配套服务及制约因素等。

二是物资采购部牵头成立资源保障CFT小组，CFT团队成员由物资采购总部、集采件供应商、加工商、物资供应商、贸易商、协调员等组成，覆盖国内物资供应链到国外企业乃至全球物资供应链的物资供应保障团队，能有效应对突发物资短缺事件。

三、针对集采系统近6000个零部件的日常资源，物资采购部夯实资源保障机制，建立零部件供应商定期走访制度，及时发现异常的真正原因，采取必要的应对措施；建立集采系统成员月度例会制度，分享各单位的困难和建议，借助系统的力量解决问题。充分发挥系统优势，积极开展系统间资源调整。

3.构建物资集中采购一体化质量服务体系，提升“最后一公里”竞争力

为确保“最后一公里”的竞争力，A公司与材料供应商进行了充分的探讨后，提出了一体化的质量服务标准，包括质量服务组织架构及窗口、面向用户的质量服务标准书、常见质量异议应对措施、质量预警与风险防范基准供应保证流程、质量异议处理流程等。

A公司四个厂区均派驻专人处理公司及零部件供应商的质量异议，制定了“紧急质量问题24小时内现场处理、一般质量异议5个工作日内解决、重大或疑难质量问题15天内响应整改”的质量处理时限机制，统一全系统质量异议信息形式和传递路径，确保质量异议处理的准确性和及时性，体现全价值链质量管控理念。

为推动材料供应商对零部件供应商的服务意识提升，A公司与材料供应商成立了联合工作小组，将质量服务体系延伸至集中零部件供应商，将全系统参与质量服务的需求传达到材料供应商各部门、骨干人员，建立了质量服务全流程环节。

步骤7

建立物资集中采购业务流程

材料供应商和加工商的评估体系

1.制定集中采购业务流程和工作规则

集中采购后，物资采购部印发了《集中采购工作手册》，《集中采购工作手册》对集中采购申请及对象件确认、供应商选择规则、合同规则、订货规则、发货规则、发货预警规则、价格、结算规则等多个项目的标准化、规定性动作进行了说明，全面规定了各相关方的责任与义务，使集中采购制度运行有章可循。

通过业务模块的重组和一系列业务流程的标准化，发布了新车承包流程、国产化流程、国产料切换流程、集中扩容流程、价格管理流程、订单管理流程、库存管理流程、质量管理流程、评估管理流程等流程文件，进一步提高管理精细化，保障集中采购管理模式的顺利实施。

2.推行《集中采购工作手册》

《集中采购工作手册》发布后，为使集采供应商能够熟练掌握体系规定和流程文件，物资采购部定期组织大型培训活动和知识竞赛，也不定期组织对新进集采供应商进行培训，实现培训全覆盖。

3.建立集中采购材料供应商及加工商评价体系

第一，QCDDS（品质、成本、研发、供应、服务）是A公司供应链管理的核心理念之一，为了使集采体系中的物资供应商能够不断提升服务水平，物资采购部建立了物资供应商QCDDS评估体系。

第二，物资采购部根据加工商的基本职能，从组织业务、品质服务、发货管理、新材料及新车型开发等角度，量身定制了一套针对加工商的考核标准及流程，设置了31个细化条目，由A公司、协调商、零部件供应商进行考核，建立集中采购及加工商考核体系。

对于评价分数较低的材料供应商及加工商，A公司将通过项目管理的方式督促其改进，同时评价结果也将为A公司年度优秀供应商的评选提供重要的数据支持。■

作者单位

天元二手物资

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